三、中华老字号的生存与发展
    商务部的调查显示,建国初期全国的
老字号企业大约有16000家, 涉及餐饮、
医药、食品、零售、烟酒、服装等行业。
但是,由于种种原因,老字号企业经营不
善,频频破产。1990年以来,由国家商业
主管部门评定的中华老字号只有1600多家
, 仅相当于建国初期老字号总数的10%。
现在,即使这1600多家中华老字号企业,
也多数经营出现危机, 其中70%经营十分
困难,20%勉强维持经营,只有10%蓬勃发
展。
    经济在发展,绝大部分老字号却都已
经衰落,其中既有人们的生活方式、消费
需求发生变化的原因,有传统手工艺落后
于现代科技的原因,也有老字号经营不善
的原因。至于经营不善,则既有老字号国
有化以后经营机制僵化、不适应市场竞争
的因素,也有企业自身经营战略失误的因
素。
    2006年4月, 商务部启动实施“振兴
老字号工程”,制定了《“中华老字号”
认定规范》,将“中华老字号”定义为:
“历史悠久,拥有世代传承的产品、技艺
或服务,具有鲜明的中华民族传统文化背
景和深厚的文化底蕴,取得社会广泛认同
,形成良好信誉的品牌”,并提出了“拥
有商标所有权或使用权,品牌创立于1956
年(含)以前,有传承的独特产品、技艺
或服务”等七个认定条件。
    2006年底,商务部认定了首批430家“
中华老字号”品牌。2007年3月, 商务部
又启动了第二批“中华老字号”的申报工
作,目前还处于评审阶段。
(一)中华老字号的生存现状
    1.主要集中在餐饮、食品、饮料、医
药、零售、日常用品等行业商务部认定的
首批“中华老字号”品牌, 从表8可以看
出,老字号主要分布在食品、饮料及餐饮
服务,服饰及其他日常用品,医药、商业
零售及传统文化产业等行业,其中食品、
饮料及餐饮服务行业的“中华老字号”最
多,有275家,占64%的比重。这是由“中
华老字号”创立时的生产力水平和经济发
展程度决定的。
    2.东部沿海地区老字号生存能力相对
较强在430个“中华老字号”中, 东部地
区306家,占71.2%的比重;中部地区58家
,占13.5%的比重;西部地区66家,占15.
3%的比重。表明中华老字号所在的地区经
济越发达,老字号的生存和发展能力越强
,老字号的生存能力与所在地区的经济发
达程度呈现高度正相关的关系。其根本原
因,应该是东部地区的老字号通过率先改
革经营机制,增强了活力。
    3.以区域品牌为主,全国性经营品牌
较少老字号主要集中在食品、餐饮、酿酒
、零售、医药等行业。在餐饮行业,小肥
羊、九头鹰、真功夫、丽华、谭鱼头、菜
香根等品牌虽然创立时间较短,但都迅速
发展成为全国连锁经营企业,而在老字号
中,像小肥羊这样全国连锁经营、知名度
很高的餐饮品牌却比较少。即使是全聚德
这样经营良好的老字号,也是在近年来才
迈出全国连锁经营的步伐。
    在零售行业,老字号更是受到地域的
局限。在医药行业,像同仁堂这样誉满神
州的品牌也很少。在酿酒行业,全国性经
营的老字号相对较多,如茅台、五粮液、
青岛啤酒、龙徽、剑南春、泸州老窖、郎
酒等,但也寥寥可数。
    总体而言,中华老字号以区域品牌为
主,在当地享有较高的知名度。
    4.大部分老字号经营困难商务部的调
查显示,1990年以来由国家商业主管部门
评定的1600多家中华老字号仅相当于建国
初期老字号总数的10%。现在,即使这160
0多家中华老字号企业, 也多数经营出现
危机,其中70%经营十分困难,20%勉强维
持经营,只有10%蓬勃发展。
    商务部的一份资料称,在餐饮行业,
网点流失严重、体制转换难、人才流失严
重、缺乏创新机制这4大难题正威胁着“老
字号”的生存:
    (1)网点流失严重。 老字号大多原
本位于商业黄金地段,因城市改造往往遭
遇拆迁之“痛”。不少老字号被迫隐退到
缺少商业氛围的偏僻地段,经营网点流失
严重。例如北京“稻香村”位于东直门、
西直门等地的5个直营店因拆迁已不复存
在。
    (2)体制转换难。 由于老字号企业
经历了公私合营和国有化,政企不分和产
权归属不明晰等问题十分突出,在企业改
制过程中,面临企业房产、商号的产权以
及职工身份置换等许多历史遗留问题,各
种利益纠纷比较复杂,使体制转换困难。
    (3)人才流失严重。独有技术往往
是一些老字号品牌的核心竞争力,其传承
主要靠传统的“师傅带徒弟”方式。但国
有体制下的老字号职工待遇较低,又缺乏
激励机制,技术人员经常被民营企业挖走
,而企业急需的人才又难以引进。
    (4)缺乏创新机制。老字号大多为
手工操作,靠的是独特的工艺和口味,一
些老字号信奉“酒好不怕巷子深”,更多
的强调“继承传统”和保持“传统特色”
,在经营理念上因循守旧、墨守成规,企
业经营机制和管理方式不能适应市场变化
,尤其是在产品开发和市场销售方面缺乏
创新。
    不仅是在餐饮行业,在食品、服饰、
日用品等其他行业,许多老字号也面临着
上述困难。
    5.品牌管理能力普遍较弱
历史悠久的老字号,经历过长期的考验,
积累了较高的知名度和良好的信誉,但是
在现代市场经济中,传统的品牌管理方式
已经跟不上日趋激烈的竞争形势的要求。
许多老字号在品牌定位、营销策略、品牌
资产管理等方面几乎一窍不通,品牌老化
的现象非常突出,一些老字号甚至根本不
知道品牌为何物,品牌价值的源泉又是什
么,因而往往目光短浅,因小失大,砸了
自己的招牌。
    例如,随着现代营销方式的发展,老
字号的连锁成为潮流。然而,有的老字号
在发展中,出现急功近利的做法,单纯采
取“卖牌子”的方式,导致产品质量、主
营业务下降。一些老字号品牌由此在市民
心目中开始“贬值”。
    还有一些老字号在品牌推广方面几乎
毫无投入,全靠吃老本,久而久之,知名
度日益减弱,品牌价值逐渐消失。这种现
象在老字号中非常普遍。
    还有的老字号以为一块金字招牌可以
通行无阻,因而盲目多元化,滥用品牌资
产,导致品牌定位模糊,消费者品牌认知
混乱,损害了品牌形象。王麻子的案例就
是其中的典型。
    6.资金匮乏制约企业发展
    许多老字号由于经营不景气,资金实
力和融资能力弱,在新产品开发、人才引
进等方面难有作为,导致企业发展长期停
滞。“曹祥泰”是位于武汉市司门口商业
街上的一家具有120多年历史的老店, 首
批“中华老字号”之一。每年春节、端午
、中秋的时候,“曹祥泰”的点心都供不
应求,门口排起的长龙往往要持续六七天
,最长时候二十多天!然而平时“曹祥泰
”的生意则很是一般,没有特别的竞争优
势。尽管这家百年老字号是武汉人过节时
购买糕点的不二选择,然而残酷的事实是
,该店全盛时期的1997年营业额为2020万
元,上交税金167万元,利润112万元;而
到了2005年,营业额已经降到374万元,上
交税金52万元,利润6万元,大幅度减少。
    由于资金短缺,“曹祥泰”实施了一
项职工“待岗内养”的政策,在糕点卖得
较好的节气,让职工回来上班,其余时间
则让他们回家休息。为了维持企业的正常
运营,曹祥泰还出租了部分门面给服装专
卖店。用曹祥泰总经理卢耀武的话来说,
实行“待岗内养”也是为了保持职工稳定。
    “曹祥泰”点心在重大节日供不应求
的情况表明,它的品牌影响力依然很强,
如果能开发出更多适应消费者日常需求的
新产品,将会有效地改善经营状况。然而
由于资金匮乏,限制了“曹祥泰”进行新
产品开发投入的能力。
(二)老字号经营的失败案例
    1.王麻子:盲目多元化,经营亏损导
致破产“王麻子”品牌创立于1651年。几
百年来,“王麻子”剪刀以质量好、服务

佳备受赞誉,不同地区的人们都慕名争相
选购。经过几百年的积淀,“王麻子”在
长江以北几乎家喻户晓,享有“北有王麻
子,南有张小泉”的美誉,拥有很高的品
牌价值。然而,2003年初, 拥有352年历
史的王麻子剪刀厂却宣布破产,成为广受
关注、令人惋惜的老字号失败案例。
    “王麻子”失败的根源在于盲目多元
化滥用品牌资产,品牌管理能力跟不上多
元化发展的要求。
    1995年,王麻子剪刀厂与北京市文教
器材厂等毫不相干的十几个厂子合并成立
王麻子工贸集团公司,并重新注册了王麻
子商标。合并后的新“王麻子”,缺乏统
一、科学的品牌规划,产品多种多样,新
、老商标紊乱,严重损害了王麻子的品牌
形象,淆乱了消费者对“王麻子”的品牌
认知。
    “王麻子”核心竞争力和品牌价值的
来源在于刀剪产品,在其他产品上缺乏竞
争优势,而且消费者对“王麻子”的品牌
联想也仅仅在于刀剪产品,对重组后的新
“王麻子”生产的其它产品并不认可,从
而导致“王麻子”的产品滞销,仅合并当
年就亏损100多万元。
    同时,作为一家老牌国有企业,“王
麻子”背着沉重的体制包袱。资料显示,
1997年该厂在岗职工697人, 退休职工却
已达500多人。一方面是包袱沉重、 无力
改变,另一方面是经营亏损、前景黯淡,
最终使“王麻子”积重难返,陷入破产。
    然而仅仅就刀剪产品而言,“王麻子
”的品牌价值并没有消失。可以说,“王
麻子”剪刀的遭遇是“覆巢之下,焉有完
卵”,企业整体的生存危机使品牌无所附
依,失去了继续发展的客观条件。
    2.南京冠生园:忽视质量管理,自毁
品牌长城南京冠生园破产的案例被称为国
内“失信破产第一案”,当然也是老字号
中的“失信破产第一案”。因为忽视质量
管理,在生产月饼时使用陈年变质馅料,
被媒体曝光后,南京冠生园的信誉荡然无
存,所有产品无人问津,几个月后便宣告
破产。
    2001年9月2日,央视黄金时段揭开了
南京冠生园用陈馅、霉馅加工当年月饼的
惊人内幕。据报道,在2000年中秋节前夕
,南京、成都等地的一些消费者就反映,
他们购买的月饼还没超出保质期却长了霉
。央视记者在注意到这一现象后,对其中
一家月饼生产厂家进行了整整一年的跟踪
调查,终于揭出在月饼发霉的背后,隐藏
着更为怵目惊心的事实。
    2000年中秋节过后的第9天, 南京冠
生园食品厂就将各地没有卖完的价值几百
万的月饼收回来,并运进了蒙着窗户纸的
车间,然后由工人去皮抠馅,用小铲刮掉
月饼皮,剥出里面的豆沙、凤梨和莲蓉等
馅料,再运送到半成品车间,重新搅拌、
炒制,由一个个独立的饼馅融成了一个整
体,最后装进桶和箱子送冷库冷藏,等待
来年再做月饼。
    2001年7月2日, 离中秋节还有3个月
的时候,南京冠生园就开始生产新月饼了
。那些被保存了10个月的馅料搬出冷库,
悄悄地派上了用场。在20天内有24箱凤梨
、莲蓉等馅料从冷库拖进了生产车间,馅
料的标签上还依稀标着原生产日期竟是20
00年9月9日。总共有几十吨陈年月饼馅,
在这些馅料中有不少已经发霉变质,这些
发霉的馅料也会在重新使用之前再被回炉
处理一下。2001年7月18日, 一批桶装的
豆沙馅就被送进半成品车间接受二次回炉
。最终,所有这些馅被送上了生产线,用
来加工做成“新”月饼。就在这种车间里
, 月饼大约以日生产量9万只的速度源源
不断地“生产”出来,并销往各地。
    被曝光以后,面对危机南京冠生园还
是没有表现出应有的诚信。先是辩称这种
做法在行业内“非常普遍”,绝不是南京
冠生园一家;在卫生管理法规上,对月饼
有保质期的要求,但对馅料并没有时间要
求,意即用陈馅做新月饼并不违规。随后
又匆忙发出了一份苍白无力的公开信继续
狡辩,却始终没有向消费者作任何道歉,
其所作所为不仅令消费者更加寒心,也进
一步将自身信誉丧失殆尽。
    3.步瀛斋:产品开发停滞,丧失竞争
优势始创于清咸丰八年(公元1858年)的
步瀛斋鞋店,曾经是以当朝官员和上流社
会作为自己的主要服务对象。但步瀛斋同
时也面向老百姓,甚至是普通的三轮车夫
,从而逐渐形成了品种齐全的品牌风格,
并且将生意从北京扩展到了大江南北。
    解放以后,步瀛斋转变为国营机制。
在计划经济条件下,其经营基本正常,但
随着市场化的不断深入,在皮鞋成为主流
鞋类消费品的情况下,依然抱着布鞋生产
这一单项业务的步瀛斋开始陷入经营困境
。出于生存考虑,步瀛斋开始销售皮鞋,
但其品牌多为国外进口。于是,这个具有
悠久历史的老字号品牌,除了企业的位置
和名字没有改变之外,其实际经营已经完
全偏离了原有风格。
(三)老字号发展壮大的几种成功模式
    1.全聚德:建立现代企业制度,上市
融资更快发展2007年11月20日,中国资本
市场迎来了第一家“中华老字号”企业—
—全聚德。此次全聚德公开发行3600万股
A股,发行价11.39元/股,募集资金净额
3.88亿元。募集资金将主要用于全聚德前
门店和丰泽园饭店装修改造、连锁新店拓
展、食品生产基地和物流配送中心升级改
造项目。同时为了缩小管理半径,公司拟
将全国市场分为10个经济“特区”,在区
域内选择重点城市,建立“旗舰店”,以
该店为区域管理中心向周边辐射,建立起
连锁发展网络,提高对加盟商的服务以及
管理水平。
    作为中国餐饮第一股,全聚德的上市
之路并不平坦。
    1994年,全聚德进行了第一次股改。
由全聚德集团发起,与深圳宝安集团、上
海新亚集团等一起合作成立了全聚德股份
公司。改制的动机是全聚德希望通过资本
市场筹集加速发展所需的资金,开展连锁
经营扩大营业规模。
    1996年,全聚德开始筹划上市。但由
于当时制度上的原因,加上全聚德本身的
企业规模较小,监管部门和企业人士普遍
认为条件还不成熟,使上市计划遭遇搁浅。2001年,经过5年的改革与发展, “全聚
德”企业状况大大改善,上市融资再次被
提上议事日程。全聚德的掌门人曾经公开
对外宣布“全聚德正筹备上市事宜”,但
最终依然无果而终。相关人士透露,这次
全聚德上市受阻最直接的原因是当时国内
股市低迷,且内地股市中,属于餐饮概念
的上市公司在股市上的品牌含金量并不高
,概念化的元素偏多。故监管部门对餐饮
企业的审查要严格得多,最终导致全聚德
的上市申请未被中国证监会批准。
    谋求上市经历了两次失败以后,全聚
德一直在谋划增加实质性的经营内容,扩
大规模。2003年11月,全聚德入股聚德华
天控股有限公司,后又与首旅集团进行了
资产重组。重组后的全聚德吸纳了首旅旗
下的餐饮企业,建立了多品牌经营的集群
体系,企业产权结构也更加合理。至此,
全聚德上市的条件才基本成熟。
    上市对全聚德品牌的提升是极其巨大
的,成功上市本身就是一种面向广大股民
} 的品牌推广,募集资金以后,又能加速
品牌的发展。上市当日,全聚德开盘价36
.81元,与发行价相比涨幅高达223.18%,
在当前全球经济危机、股市大幅跳水的背
景下,全聚德股价依然保持在20元以上,
表明投资者高度认可全聚德的品牌价值和
发展前景。
    2.北京华天饮食集团:多个特色品牌
集群化经营北京华天饮食集团公司是2004
年12月根据西城区委区政府和区国资委的
决定,由北京华天饮食集团公司母体和北
京万方实业总公司母体合并重组而成立的
大型国有商贸集团公司,连续几年跻身全
国餐饮百强行列。现有在岗职工4000多名
,拥有全资企业和控股企业70余家,共有
经营网点274个,年营业额5亿多元。餐饮
业态主要由子公司聚德华天控股有限公司
经营,食品加工零售业态由子公司北京万
方有限公司经营。
    聚德华天控股有限公司是由北京华天
饮食集团公司、中国全聚德股份有限公司
、 福建超大集团3家股东共同组建的现代

企业。聚德华天控股有限公司旗下老字号
云集,拥有鸿宾楼、烤肉季、烤肉宛、砂
锅居、峨嵋酒家、同和居、同春园、延吉
餐厅、西安饭庄、又一顺、新路春、曲园
酒楼、西来顺、玉华台、大地西餐厅、护
国寺小吃、庆丰包子和惠丰酒家等20个老
字号品牌、 100多家门店。这些老字号品
牌特色各异,构成了一个多品牌集群体系。
    北京万方有限公司目前主要经营天福
号食品厂、桂香村南味食品和元长厚茶叶
等。年营业额2亿余元。
    北京华天饮食集团公司通过整合资源
、归并业态、转换机制,做强餐饮主业,
不断增强企业的核心竞争力,将逐步发展
成为跨地区、跨领域,体制完善、管理科
学、技艺精湛、文化独特、规模经营、效
益显著的大型企业集团公司。
    3.同仁堂:用现代科技改造传统产业
同仁堂拥有比较完整的品牌管理体系,这
在老字号中是非常罕见的。“炮制虽繁必
不敢省人工,品味虽贵必不敢减物力”的
传统古训和“修合无人见,存心有天知”
的自律意识,实际上构成了同仁堂的质量
管理体系;“同修仁德、济世养生”的企
业精神,宣示了同仁堂的品牌主张;在古
代利用朝廷会考机会免费赠送“平安药”
、冬办粥厂夏施署药、办“消防水会”,
在现代投放媒体广告、参与社会公益事业
等措施,构成了同仁堂的品牌营销活动。
    同仁堂是应用现代科技提升传统产业
的典范。随着人们物质生活的丰富,现代
人的疾病谱也在发生变化,糖尿病、心脑
血管疾病、再生障碍性贫血等疾病越来越
多地困扰着人们的生活与工作。为适应新
的形势,同仁堂调整科研重点,加大科研
投入,相继推出了上百种新产品,其中众
多产品获国家各类奖项。此外,还针对抗
肿瘤、妇科疑难病、老年痴呆病开展了研
究工作。这些新药的开发,为同仁堂的持
续发展提供了雄厚的产品储备。
    在新产品开发中,同仁堂既注重自主
开发,又注重引进国外先进技术,拓展新
药市场;既注重发展传统中成药,又注重
用现代生物技术提升中药水平。他们与德
国合资成立了麦尔海生物制药有限公司,
研制成功了针对口腔护理治疗牙周炎、治
疗眼疲劳、治疗面部痤疮等运用脂质体生
物技术开发的新产品。
    随着现代科学技术的发展,传统中药
的安全性、有效性越来越多地引起了人们
的关注,特别是国外提出了不少的质疑,
这是对同仁堂传统产品提出的新挑战。针
对这个问题,他们组成攻关小组,对产品
的安全性、有效性,特别是药品中的重金
属含量进行了大量的科学研究和论证,对
成份进行认别,对配方进行改进,对原料
进行筛选,对工艺进行改造,获得了一批
二次开发的科研成果。他们以科学的论据
在国内外广泛宣传,以良好的疗效赢得了
消费者的信赖,几个主要重点产品在国内
销量猛增,到2001年,出口产品已经由原
来的20个增加到130个, 出口创汇由1996
年的186万美元增长到1110万美元。
    在注重提高老产品安全性、有效性的
同时,他们更注重扩展传统中药的应用范
围。二次开发后的产品克服了中药服药量
大,服用不方便等问题,采用高新技术在
剂型新、疗效好、服用量小和服用方便等
方面下功夫,多种类型的传统产品被改造
成颗粒、胶囊、滴丸、口服液等新剂型。
老产品的二次科研开发,适应了现代人的
用药需求,进一步拓展了传统产品的市场。
    在从传统产业向现代化迈进过程中,
同仁堂对技术装备、生产工艺、检测手段
进行了全面地改造,延续了几个世纪的“
手搓、锅熬”等落后生产方式已成为历史
。“九五”期间和“十五”初期,同仁堂
累计投入6亿多元, 对分散在市区的十几
个作坊式生产企业进行整合和改造,实现
了从手工作业向流水线生产的彻底转变。
在生产的各环节广泛应用了超微粉碎技术
、膜过滤技术、超临界萃取技术、薄膜胞
衣技术、喷墨打印技术、喷雾干燥技术、
包装自动化技术等,改变了中药生产工艺
的落后面貌。比如药酒是中药的主要剂型
之一,过去白酒进厂靠地磅,酒的输送靠
皮管线,从提料到出酒全靠手工作业。经
过技术人员的不懈努力,他们在国内率先
将高分子膜过滤技术引入药酒生产,实现
了技术上的突破,目前,药酒的生产全部
实现了微机自动化控制。
    与此同时,他们还致力于检测手续的
现代化。过去对中药的质量检测,主要是
靠“眼看、手摸、鼻闻、口尝”,近年来
,同仁堂购置了大批国内外先进的气相色
谱仪、液相色谱仪、薄层扫描仪、光谱仪
、原子吸收光谱仪等,使生产全过程实现
了从经验型向科技型的全面质量检测控制。
    目前,同仁堂拥有境内、外两家上市
公司,连锁门店、各地分店以及遍布各大
商场的店中店六百余家,海外合资公司、
门店20家,遍布14个国家和地区,产品行
销40多个国家和地区。在北京大兴、亦庄
、刘家窑、通州、昌平,同仁堂建立了五
个生产基地,拥有41条生产线,能够生产
26个剂型、1000余种产品。全部生产线通
过国家GMP认证, 10条生产线通过澳大利
亚TGA认证。2004年投资1.5亿港元设立的
境外生产基地——同仁堂国药有限公司于
2005年底通过了GMP认证, 为实现生产、
研发和营销的国际化打下了良好基础。
    4.王老吉:调整产品定位、重塑品牌
形象凉茶是一种由中草药熬制,具有清热
去湿等功效的“药茶”。在众多老字号凉
茶中,发明于清道光年间, 至今已有175
年的“王老吉”最为著名,被公认为凉茶
始祖,享有“药茶王”的美誉。
    20世纪50年代初由于政治原因,王老
吉凉茶铺分成两支:一支完成公有化改造
,发展为今天的王老吉药业股份有限公司
,生产王老吉凉茶颗粒(国药准字);另
一支由王氏家族的后人带到香港。在中国
大陆,王老吉的品牌归王老吉药业股份有
限公司所有;在中国大陆以外的国家和地
区,王老吉品牌为王氏后人所注册。加多
宝饮料食品有限公司经王老吉药业特许,
由香港王氏后人提供配方,在中国大陆地
区独家生产、经营王老吉牌罐装凉茶(食
字号)。
    2002年以前,红色罐装王老吉在广东
、浙南地区销量稳定,盈利状况良好,有
比较固定的消费群,销售业绩连续几年维
持在1亿多元。 但是加多宝公司的管理层
发现,要把企业做大,要走向全国,就必
须克服一连串的问题,甚至原本的一些优
势也成为困扰企业继续成长的障碍。
    而所有困扰中,最核心的问题是——
红罐王老吉当“凉茶”卖,还是当“饮料
”卖?
    “凉茶”是药茶,即使是广东当地的
消费者也难以接受它作为一种可以经常饮
用的“饮料”,因此也就限制了它的销量
。产品功能调整必不可免。
    在专业品牌营销咨询公司的帮助下,
加多宝调整了产品定位,把产品的功能从
“清热去湿”调整为“预防上火”,突出
“预防”功能而不是“治疗”功能,从而
有效地把人们的潜在需求转换成了现实需
求,也就是说即使你不一定真的会上火,
但是你一定要喝王老吉,防止上火,这样
消费需求就急剧扩大了。
    加多宝还提出了“怕上火,喝王老吉
”的品牌传播口号,以此为核心开展广告
宣传,由于中医领域“上火”的概念已经
在全国各地深入人心,因此这一传播口号
极易被消费者接受,红罐王老吉的销量也
随之猛增。2002年,红罐王老吉的销售额
只有1.8亿元,到了2003年,猛增两倍多,
达到6亿元, 随后几年,几乎每年都成倍
地增长,到2007年,销售额已经达到90亿
元。
    5.青岛啤酒:大举并购进行品牌重组
,实现品牌效益最大化青岛啤酒的前身是
1903年 8月以欧洲技术建造的日尔曼啤酒
股份公司青岛公司。1993年,青岛啤酒股
份有限公司成立并进入国际资本市场,分
别在香港和上海上市,成为国内首家在两
地同时上市的企业。
    青岛啤酒几乎囊括了新中国建立以来
国内所举办的啤酒质量评比的所有金奖,
并在世界各地举办的国际评比大赛中多次
荣获金奖。1906年 ,建厂仅3年的青岛啤
酒在慕尼黑啤酒博览会上荣获金奖;20世
纪80年代三次在美国国际啤酒大赛上荣登

榜首;1991年、1993年、1997年分别在比
利时、新加坡和西班牙国际评比中荣获金
奖。2005年和2008年,青岛啤酒连续两届
入选英国《金融时报》发布的“中国十大
世界级品牌”。
    青啤的品牌一向走高中档的市场,但
高中档市场仅占全中国市场的15% 左右。
增长快速及潜力巨大的, 却是占有85%市
场份额的大众市场。因此从1993年开始,
青啤总经理彭作义希望借着收购各地啤酒
品牌来打入不同省市的大众市场。青啤以
“做大做强”及“低成本收购”作为整个
收购策略的蓝图及核心,并以增加产量到
300万吨及增加市场占有率到10%以上为目
标。
    到2001年,青啤已完成了四十多项并
购活动,厂房遍布17个省市。生产量由19
96年的35万吨升至2001年的251万吨, 而
市场占有率也由1996年的3%升至2001年的
11%,达到彭作义所讲“增加生产量到300
万吨”及“增加市场占有率到10%” 的目
标,成为全国最大的啤酒厂。
    但是由于“低成本收购”的子公司本
来就经营不善,青啤在低档的大众市场出
现亏损,需要以高中档市场所赚的利润去
补贴低档市场。同时,由于扩张过快,青
啤的生产能力大量闲置。2001年青啤的生
产能力已经超过360万吨,但产量只有250
万吨,产能闲置率高达30%, 严重浪费了
资源。
    2001年7月, 彭作义辞世以后,金志
国接任青啤总经理。他明确地调整青啤的
营运战略,由“做大做强”改变为“做强
做大”,着力推行改革,提升公司的内部
核心竞争力。
    当时,经过一轮疯狂收购后,青啤旗
下的品牌增至四十多个,不但难以管理,
更造成“自己人打自己人”的情况。于是
青啤开始进行品牌重组,欲在5年之内将40
多个品牌减至10个以下。例如在东北地区
,青啤旗下的啤酒品牌一共有三个,分别
为五星啤酒、兴凯湖啤酒及青岛啤酒。经
过重组整合后,青啤把这三个品牌统一成
一个品牌——“青岛啤酒”,与对手雪花
啤酒和百威啤酒竞争。
    除了进行品牌重组之外,青啤还进行
了架构重组。通过调整管理架构,实行事
业部制统一事权,青啤改变了以往子公司
各自为政的局面, 同时借助ERP信息系统
优化运营机制,增强了运营能力,大量节
约了生产资源,减少了人力成本。
    目前,青岛啤酒公司在国内18个省、
市、自治区拥有55家啤酒生产厂和麦芽生
产厂,构筑了遍布全国的营销网络,基本
完成了全国性的战略布局。
    通过大举并购,统一品牌管理体系,
青岛啤酒充分实现了百年品牌的内在价值。
四、政府支持自主品牌政策的变化及
其影响

    改革开放以来,从中央到地方,各级
政府对自主品牌重要性的认识经历了一个
逐渐明晰的过程。在改革开放初期,政府
突出强调搞活经济、扩大就业、增加税收
,在引进外资时对保护自主品牌重视不够
,企业内部虽然对原有品牌感情深厚,但
是对自主品牌到底意味着什么还缺乏深刻
的理解,因此随着开放程度的加深,许多
原本很有价值的民族品牌作为一种重要的
无形资产,却被拱手让人,最终在合资以
后或被冷藏或被抛弃,逐渐衰落。此外,
外资企业在税收政策上长期享有超国民待
遇,内资企业在与其竞争时处于先天的弱
势,再加上管理水平落后,制约了自主品
牌的发展壮大。
    随着外资的大举进入并在大部分对外
开放的行业中占据优势地位,国家经济安
全越来越引起有识之士的担忧,振兴民族
产业、发展自主品牌的重要性也越来越凸
显。同时,“中国制造”虽然质量过硬,
但是由于缺少品牌效应,价格水平难以提
升,以对资源的严重消耗和对环境的巨大
破坏为代价,换取的却是非常微薄的利润
,这种模式无法实现长期可持续发展。进
入21世纪以后,全社会对发展自主品牌的
重要性已经有了深刻的认识,尤其是近几
年来,政府对自主品牌发展的支持力度不
断加大,对于转变经济增长方式、提高经
济增长效益产生了积极的影响。
(一)政府支持自主品牌政策的变化
    1.各地、各级政府纷纷出台支持自主
品牌政策
    1996年12月,国务院颁布《国务院质
量振兴纲要》,明确提出质量振兴的主要
目标是:经过5至15年的努力, 从根本上
提高我国主要产业的整体素质和企业的质
量管理水平。该《纲要》还提出要在我国
的主要工业产品中,形成一批具有国际竞
争能力的名牌产品。之后的几年,又有《
关于推动企业创名牌产品的若干意见》、
《产品免于质量监督检查管理办法》等一
系列相关政策法规出台。原外经贸部、商
务部还连续多年开展“名牌出口商品”(
后称“出口名牌”)评审,入围企业能享
受资金支持、出口信用担保、检验检疫、
通关等环节的便利服务等优惠政策。
    2002年6月,我国发布了《政府采购
法》,明确规定必须优先采用自主品牌。2007年1月,在中央政府公布的《2007-
2008年中央国家机关汽车协议供货采购项
目中标公告》中,荣威、中华、奇瑞、比
亚迪等民族自主品牌纷纷入围,这是自主
汽车品牌第一次如此大规模地纳入中央政
府的采购目录之中。2007年7月初, 一汽
轿车奔腾获得了多批政府采购大单,这一
数字相对于汽车厂商每月动辄数万辆的单
车销量而言也许微不足道,但它却是中央
政府部门近年来最大的一笔自主品牌中高
级轿车采购订单。2008年,长城汽车“炫
丽”品牌刚上市不久,就获得了河北省公
安厅的445台订单, 它们将作为河北省公
安机关“三基”工程建设基层警务专用车。
    当前,由美国次贷危机引发的世界经
济危机给我国经济带来了显著的不利影响
。许多行业包括汽车行业在内的自主品牌
企业开始出现较大的困难,包括华晨、比
亚迪、长丰、江淮、力帆和海马等企业在
内,自主品牌已经面临生死攸关的资金链
难题。面对这种形势,2008年11月20日,
工业和信息化部召开了国内汽车行业重点
企业经济运行座谈会,会后形成的“促进
我国汽车工业健康发展的政策措施建议”
(讨论提纲)中,主要围绕扩大汽车内需、
扩大海外市场、支持自主品牌汽车发展、
成品油税费改革、加快汽车更新、严禁出
台限制消费和增加企业负担的政策等六个
方面共14个要点进行了讨论。随后,在该
方案的基础上,相关专家又受工业和信息
化部等部委的委托,起草《中国汽车产业
振兴规划》,完善以后的方案将报国务院
审批,预计2009年春节前后将出台相关具
体政策。“中国汽车产业振兴规划”中,
有关支持自主品牌汽车发展一节,涉及了
自主创新能力建设、优化产业结构、消除
内外资企业不平等待遇和提高自主品牌政
府采购比重等四项要点。
    省级、地级政府比中央政府对自主品
牌发展的政策支持力度更大。仅就大陆地
区来看,大部分省份都出台了支持自主品
牌发展的相关政策,从资金、税收、用地
等方面鼓励企业开展名牌建设。比如,从
2006年开始,青海省开始大力实施品牌战
略,由一名副省长亲自抓名牌产品和驰名
商标工作。省政府每年还将安排专项资金
,作为认定著名商标、申报驰名商标的经
费补充,并从省长专项资金中安排奖励基
金,用于对驰名商标获得者进行奖励,鼓
励其为青海经济发展做出的贡献。2007年
,上海出台了《上海市加快自主品牌建设
专项资金管理暂行办法》,重点支持企业
开展自主品牌建设,支持中华老字号企业
发展,支持品牌建设的公共服务项目,支
持品牌宣传推广工作,并对获得“中国世
界名牌产品”的企业,由市级专项资金最
高给予一次性200万元奖励; 对获得“中
国名牌产品”等称号的企业,由市级专项
资金最高给予一次性100万元的奖励; 对
获得“上海名牌”等称号的单位由各区(
县)政府按照规定给予一次性奖励。2007
年,辽宁省政府决定对被认定为驰名商标
和中国名牌的企业将获省政府给予的一次
性50万元奖励,力争在五年内使全省的驰
名商标与中国名牌总数超过100个。
(未完待续)