2012年2月24日，香港某酒店会议室，一场后来引发中国视频业地震的对话正在进行。

　　优酷CEO古永锵不时发出招牌式的朗朗笑声，土豆网的CEO王微也轻言慢语间露出微笑。双方管理团队的关键性谈判迅速达成共识。作为中国视频领域昔日的竞争对手，优酷和土豆终于“化干戈为玉帛，相逢一笑泯恩仇”。

　　3月12日17:00，优酷土豆同时对外宣布双方合并。8月23日，历时半年的优酷土豆合并案终于圆满，在获得双方股东大会高票通过后，以百分百换股方式合并，优酷土豆集团公司成立。即此，“合一”后的优酷土豆占据中国视频网站市场80%的份额，市值超过30亿美元。对新任优酷土豆集团公司董事长兼CEO的古永锵来说，合并铺开了一个新跑道，他朝着优酷初建时的宏伟目标“世界都在看”又前进了一步。

　　当年选择做视频，古永锵有三点理由：时机好，2005年宽带普及到临界点，由此引发2006年的视频元年;能力匹配，有丰富的投融资及网络媒体从业经验;可以满足自己对影视的喜好，媒体延伸也带来更多创业激情。

　　截至目前，古永锵的战略决策几无走偏，他强调“专注、创新、合作是优酷的发展基因”。不打没把握的仗，未雨绸缪、谋定后动，是其行事的特点。而古永锵最为人所称道的还是其资本运作能力。

　　优酷的六轮融资被业内视为创业公司中的罕见案例;四年时间便以全球首家独立上市的视频网站身份登陆纽交所;在资本市场退潮前涉险增发收金纳银;及至优酷土豆不涉及一文现金的合并……每次实战都堪称企业运营教科书上的经典，更难得的是优酷上市后每年收入都保持90%-100%的高增长，而古永锵个人在几轮资本运作后仍能以优势股比，牢牢掌控话语权。

　　虽然资本运作能力在网络视频这个不“烧钱”不足以成事的领域中至关重要，但最让古永锵憧憬的个人技能却非“财技”。在目前古永锵“管人、战略、销售、土豆合并”四项工作内容中，“管人是主要工作”，而管人最重要的是管“心”。

　　有人说，管理有三种境界，最低境界靠人力，一般境界靠制度，最高境界靠文化。

　　在优酷，处处可见古永锵所奉行的“三网合一，合作第一，一人一口”的“合一”文化。由中钢大厦的电梯上至5楼，最先映入眼帘的就是优酷玻璃门上变形体的“合一”把手。优酷的办公区“很Open”，不仅因为大开间内济济一堂的员工，还因为老总们也“隐身”于格子工位中——不仅总裁刘德乐、高级副总裁朱向阳等没有特殊待遇，即便古永锵也没有办公室，要说特殊点，不过是他的工位比众人稍大一些，多了个书柜。

　　古永锵希望“合一”、“开放”、“包容”深入公司血液。在优酷，员工叫古永锵“V Koo”(英文名Victor Koo)、“老大”，叫刘德乐刘老师，而出于对技术人员的爱护、尊敬则称之为“技术宝宝”、“技术英雄”。

　　在刘德乐、朱向阳等高管眼里，古永锵是民主开放的领导，“他不独断专行，而是擅于把别人的水准调动出来。从未见过他生气拍桌子，理智与情感上也很平衡。” “他能够倾听，有着源源不断的好奇心和从周围资源中汲取养料的能力。”

　　“我们开玩笑，我们是个大学，有文科生，也有理科生、商科生。网站成立之初，主打技术，我们都是理科生;后来货币化，做广告，收费，都是商科生;现在做内容自制，越来越多文科生，所以进化成了三位一体。从行业的角度讲，有来自互联网的，媒体的，4A公司的，电信的……都是不同公司共事过，又因为这个领域走到一起

的，核心团队的经历和经验比较多元。”古永锵说。

　　如今随着这个“大学”扩张，“校长”古永锵更为忙碌——除了优酷所在的中钢大厦，他的身影也经常出现在普天大厦的技术楼层。当蓝色的优酷遇上黄色的土豆，会产生怎样的化学反应?人们已不满足于在古永锵换来换去的蓝色衬衫和黄色T恤上猜测答案。

　　优酷、土豆握手言欢共同拿下视频网站大半江山，这

在当年众多于互联网大潮中赶海的人看来恐怕是个奇迹。但在古永锵看来原因很简单，因为在视频这个领域里面，优酷跟土豆都非常热爱这个行业，因为热爱所以走到一起，“两个平台都非常专一、专注和专业地推动这个行业的发展，是在这个行业里面最纯血统的推动者，这也是两家公司可以走在一起的最根本原因。”古永锵补充。

　　规模决定格局，坐拥最庞大的视频用户群、多元化内容及强大技术的视频平台，优酷和土豆合并后已经树立起视频行业领军者的地位。通过协同形成更可观的规模和更强大的收入转换能力无疑是古永锵看重的，而在2013年，在三网合一、多屏联动的大机遇下，优酷土豆又要如何突显“合的力量”、发挥优势，在移动视频商业化元年时抢占先机?古永锵给出的方案是“两个品牌、双平台”运营。

　　优酷土豆“合一”的好处显而易见：广告后台打通，避免了两个网站投放中的重合及浪费。在用户覆盖、到达频次、广告投放、效果实现等方面都能产生协同效应，可以为广告主创造更高的价值回报。但如何在视频网站内容普遍“雷同”的当下，实现优酷土豆两家网站内容上的差异化，确实是门学问。

　　以古永锵为首的管理团队希望“优酷更优酷，土豆更土豆”，这是优酷土豆的双品牌战略。但相较“青春、时尚、个性，又不甘平凡”的土豆而言，优酷的个性并不明显。用古永锵的话说，“这是故意的，优酷的定位就是主流。主流价值观就代表正能量、包容性很强、很全面，所以我们做的事情都比较大众化，而要做到最大就必须有包容性。这就是很鲜明的文化。”

　　第三季度，土豆网启动了以“原味土豆”为主题的多项内容和产品创新举措，包括土豆网首页改版、推出“豆泡”“豆包”产品等等。而基于“土豆映像节”打造的 “土豆映像”，是土豆网旗下新的自制内容品牌。“土豆映像”首批已连续推出多个自制节目，包括魔幻艺术节目《YIF魔幻》和音乐排行点评节目《土豆最音乐》。

　　优酷今年的节目《晓说》、《老友记》、《我是传奇》等，也是古永锵经常向外界广而告之的自制内容。《晓说》目前已创下集均200万以上的播放成绩，并于九月份“反向输出”浙江卫视黄金档。

　　在版权内容和付费服务方面，2013年全年优酷土豆平台预计覆盖全国超过80%卫视热播剧，以及540档的王牌综艺。除了与国内众多内容提供商合作，优酷土豆集团还与包括华纳、二十世纪福克斯、迪士尼、NBC环球、派拉蒙、

索尼、梦工厂以及狮门影业在内的八大主流好莱坞电影公司都达成协议。“付费业务有很大发展空间，这部分业务的收入规模较去年增长了300%以上。”刘德乐介绍。

　　另一方面，两千余人的优酷土豆集团的文化融合成为外界关注的焦点，坊间也不时有双方团队对峙、裁员的传

言。谈及目前面临的最大挑战，古永锵说：“还是人的磨合。我们做了大量投入，包括时间、沟通上等，还请麦肯锡做了相关调研，以最大程度降低这方面的风险。目前高管团队稳定，没有裁员，但现阶段会降低增加人的速度。不排除两家公司合并后正常的优胜劣汰。”

　　2012年11月30日，优酷土豆(NYSE：YOKU)发布了2012财年第三季度未经审计财报，这是自优酷和土豆网合并以来发布的首份财报。

　　“优酷土豆第三季净亏1460万美元，同比扩大近一倍”——听上去，这是个给投资人添堵的结果，但其实这一亏损中主要计入了此次合并所产生的期权变更和会计、律师事务所的费用，而这些均是一次性成本。另外，财报也显示，在全球经济走势表现疲软，广告支出不稳定的局面下，优酷土豆总体营收逆势增长，整体净收入达人民币5.022亿元，超出上季度公布的预期上限。其中优酷部分较去年同期增长84%。

　　另外，受移动智能终端迅速普及的利好影响，在优酷土豆的整体流量中，来自移动终端的贡献超过20%，呈现迅猛增长趋势。这一新蓝海的快速增长，背后其实是早前的投入和积累。据古永锵介绍，土豆也好，优酷也好，在这几年都已经做了很多产品方面的积累，无论是IOS平台、安卓平台还是微软平台，用户都在快速的增长。苹果新的IOS的系统里面，优酷跟土豆都是在中文版本里面的内置视频应用。此外，优酷土豆与各路厂商和运营商都有持续有紧密合作，在收入方面也是遥遥领先。古永锵坚信，“随着三网合一的到来，优酷土豆在多屏互联的时代也会继续领先。”

　　至于困扰大多数视频网站的带宽、内容成本问题，似乎不再是古永锵面临的主要压力。“在流量持续增长的背景下，优酷土豆带宽成本占收入比重进一步下降，由去年同期的35%降至23%，成本结构得到显著改善。而因采用加速摊销计算方式，优酷土豆的内容成本以最终播出时间为计算维度，所以2012年版权市场价格的理性回归，将在未来2-4个季度中为优酷土豆的成本结构优化带来积极影响。与此同时，优酷土豆因商业合并所带来的无形资产折旧和商业合同费用等成本，将随着合并的完成得以削减。”

　　这些看上去都是好兆头，但对于优酷土豆集团的“盈利”时间表，古永锵表示，“我们希望在收入和用户内容方面持续高增长，在投入回报和期许发展两方面多做考虑。以我们平台的特点，作为一家年轻的互联网企业，还有很多增长空间，因此我们追求规模性盈利。当然，有机会的时候，大家都希望把蛋糕做大。2013年，优酷土豆将进一步扩大合并后带来的规模效应，继续加强内容建设，坚持合分有序的营销策略，做好‘中国人网络视频最主要的来源’。”

　　或许，对古永锵来说还没到“可以懈怠”的时候。第一名也意味着成为靶子。在优酷土豆集团扩大市场、保持领先地位的同时，一些视频富二代也已拉开架势“正式”入场，一场大战的序幕才刚刚开启。

　　不过，大兵压境，也有可能激发古永锵更强大的竞争本能。

　　成为“世界上第一家独立上市的视频网站”，优酷用了四年;“打造中国第一视频网站”，优酷用了两年;而今，优酷土豆集团的口号是“成为中国人最主要的视频来源”——会用几年?古永锵只笑不语。(刘星洁)